En la nueva economía del cambio, las empresas que sobreviven no son las que recortan más rápido, sino las que reorganizan con inteligencia. Aprender a rediseñar sin despedir es hoy una competencia estratégica de liderazgo.
Desarrollo organizacional11/11/2025
RedaccionCuando se habla de “ajuste” o “reestructuración”, el reflejo instintivo sigue siendo el mismo: recortes, salidas, silencios incómodos. Pero el liderazgo de 2025 está escribiendo otra narrativa: rediseñar equipos no para reducir, sino para reinventar. En un contexto donde el talento escasea, la productividad depende más de la redistribución que de la sustitución.
El dato es elocuente. Según el Informe Global de Talento 2025 de Korn Ferry, más del 60 % de las organizaciones que implementaron procesos de reestructuración tradicional reportaron pérdida de capacidades críticas en los siguientes seis meses. En cambio, las que adoptaron modelos de “recomposición de talento” —basados en movilidad interna, reentrenamiento y proyectos interfuncionales— conservaron hasta el 80 % del conocimiento clave.
La diferencia no está en el presupuesto, sino en la mentalidad.
Durante décadas, los equipos se diseñaron como estructuras fijas. Hoy, la velocidad del cambio exige tratarlos como ecosistemas móviles, donde las personas rotan, colaboran y aprenden en ciclos cortos. El caso de BBVA es ilustrativo: su programa “Workforce Evolution” transformó la lógica del organigrama en un sistema de roles dinámicos. En lugar de eliminar puestos, rediseñaron capacidades. Más de 2.000 empleados pasaron por microprogramas de reskilling para adaptarse a funciones emergentes en analítica, diseño o gestión ágil.
“El gran error de las reestructuraciones tradicionales es pensar en nombres en lugar de habilidades”, explica en entrevista para El País Economía el consultor español Juan Carlos Cubeiro. “El nuevo liderazgo reorganiza por propósito, no por jerarquía”.
El laboratorio práctico que varias organizaciones están aplicando tiene tres fases: mapear, mover y multiplicar.
Todo rediseño inteligente comienza con un mapa. No un organigrama, sino un inventario de habilidades y potenciales. Esta práctica, conocida como skill mapping, permite visualizar qué competencias son transferibles y cuáles están en riesgo.
Empresas como Bancolombia o Telefónica Movistar están utilizando herramientas de mapeo interno (en Excel, Power BI o plataformas como Degreed) para identificar coincidencias entre habilidades subutilizadas y nuevos proyectos estratégicos. En lugar de preguntar “¿a quién despedimos?”, preguntan “¿quién puede evolucionar hacia dónde?”.
El resultado es sorprendente: tareas redundantes se transforman en oportunidades de reconversión. Un analista administrativo puede convertirse en gestor de datos; un asistente comercial en facilitador de herramientas digitales.
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La segunda fase es Mover con propósito, no por supervivencia
Mover personas dentro de la organización no significa improvisar. Requiere un proceso estructurado, transparente y equitativo. Algunas empresas globales están adoptando el modelo del “talent marketplace”, un sistema interno de movilidad que permite que los empleados postulen a proyectos o roles emergentes según sus intereses y capacidades.
Plataformas como Gloat o Fuel50 lo hacen a gran escala, pero muchas organizaciones latinoamericanas replican su lógica de forma simple: una “bolsa de proyectos” en SharePoint o Notion donde los líderes publican desafíos internos y los colaboradores se suman voluntariamente.
La mexicana Cemex, por ejemplo, implementó un “mercado interno de talento” para reasignar a 500 empleados en áreas afectadas por la automatización. En lugar de despidos, el 70 % fue reubicado en nuevas funciones tras un proceso de formación acelerada de tres meses. Este modelo, más que movilidad, crea agilidad organizacional. Reduce la resistencia al cambio porque las personas perciben opciones, no amenazas.
El tercer paso —y quizás el más estratégico— es el reentrenamiento intencional. En lugar de buscar nuevos perfiles en el mercado, las empresas líderes están formando a los suyos para ocupar esos espacios. El reskilling dejó de ser una palabra de moda para convertirse en un instrumento de supervivencia.
En Telefónica Tech, cada líder de área debe identificar trimestralmente una “competencia en riesgo” y desarrollar un microprograma interno de aprendizaje. Se combinan recursos gratuitos como Coursera, Udemy o LinkedIn Learning con espacios presenciales de práctica real: mentorías cruzadas, laboratorios de innovación o proyectos piloto.
La clave es el enfoque modular: aprendizaje breve, aplicable y visible. Un taller de tres horas puede tener más impacto que un diplomado si conecta con un desafío concreto del negocio.
La argentina Globant, por ejemplo, creó un programa llamado “Bridge Skills”, que entrena a sus colaboradores para moverse entre proyectos en función de las tendencias tecnológicas. El 85 % de los participantes logró cambiar de rol sin abandonar la empresa.
Rediseñar un equipo no es un acto técnico, sino cultural. Exige líderes capaces de comunicar sentido y sostener la confianza. Un error común es tratar el proceso como un proyecto de Excel: mover nombres y cajas sin contar historias.
Las empresas que mejor lo han hecho —como Natura, Mercado Libre o BBVA— comunican el propósito del rediseño de manera transparente: explican qué buscan proteger, qué están transformando y cómo se medirá el éxito. Ese relato es lo que da cohesión emocional.
También implica reconocer el duelo corporativo: cuando un rol desaparece, hay una pérdida simbólica. Algunos líderes gestionan ese proceso con espacios de cierre o rituales colectivos que honran el aporte de lo que termina antes de abrir lo nuevo. Es una forma de mantener la identidad y la dignidad intactas.
En palabras de Ravin Jesuthasan, coautor de Reinventing Jobs, “las empresas del futuro no tendrán puestos, tendrán flujos de trabajo que se adaptan en tiempo real”.
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