Evitar conversaciones difíciles o incómodas tiene un costo más alto del que un líder se imagina: se erosiona la confianza, baja el compromiso y el equipo se enfría. Y ni que decir del impacto de no abordar este tipo de conversaciones en procesos de cambio que se pueden estancar cuando los líderes callan lo que importa.
Liderazgo y Gestión04/11/2025
RedaccionPor Master Coach Sandra Mateus
Una investigación del Achievers Workforce Institute (2024) sobre 1.500 empleados en EE.UU. y Canadá encontró que dos tercios (≈ 66 %) quieren tener conversaciones difíciles en el trabajo, pero un tercio se siente inseguro al hacerlo respecto a sus jefes. Según el mismo reporte, solo 25 % de los gerentes consideran que han recibido “suficiente formación” para manejar conversaciones difíciles con sus equipos.
Las cifras se ven en el día a día. Hace unos años acompañé a un líder que me dijo algo muy humano: “prefiero enfrentar una crisis financiera que una conversación difícil con alguien del equipo”. Y lo entiendo, porque esas conversaciones —las que tocan emociones, expectativas y egos— no se aprenden en un manual, se viven en carne propia.
En mi experiencia, lo que más bloquea a los líderes no es la falta de técnica, sino el miedo: miedo a dañar la relación, a no saber qué decir, a que la otra persona reaccione mal o simplemente a quedar mal parado.
He escuchado frases como “no quiero sonar agresivo”, “no quiero que piense que no lo valoro”, o “mejor dejo pasar esto”. Pero dejarlo pasar casi siempre se paga más caro después, cuando el silencio se convierte en distancia.
Una herramienta que suelo usar, y que aplico en mis propias conversaciones, viene del coaching ontológico y es la distinción entre hechos, juicios y emociones. Cuando un líder logra separar lo que realmente ocurrió (hechos observables) de lo que interpreta (juicios personales) y de lo que siente, su conversación cambia de tono, se limpia.
Recuerdo un gerente que me dijo: “ya le hablé muchas veces y no cambia”, pero al revisar su lenguaje, notamos que no decía claramente lo que necesitaba, daba rodeos, lanzaba indirectas o hablaba “en general”. Entonces, le pedí que preparara la próxima conversación empezando por los hechos, no por las conclusiones. En lugar de “siento que no te comprometes”, decir: “en las últimas tres reuniones no entregaste los reportes acordados”. Lo hizo y cuando tuvimos la siguiente sesión me compartió que definitivamente hubo un cambio y si bien no fue sencilla, el efecto fueron compromisos claros y una relación que no se vio impactada negativamente.
En procesos de cambio organizacional, estas conversaciones se vuelven aún más críticas. Cada transformación trae consigo pérdidas simbólicas, incertidumbre y resistencia y los líderes suelen enfocarse en explicar el “qué” y el “cómo” del cambio, pero pocas veces se atreven a abordar el “qué te pasa con esto”.
Una implementación puede fracasar no por falta de estrategia, sino por ausencia de conversaciones honestas sobre el miedo, la duda o la sensación de pérdida que viven las personas. Cuando el líder no se da permiso de conversar sobre lo que incomoda, el cambio se vuelve una orden, no una construcción colectiva.
Por eso, durante los procesos de cambio, las conversaciones difíciles son las que realmente habilitan el movimiento. Son las que permiten poner sobre la mesa lo que nadie se atreve a decir: el cansancio, la desconfianza, la nostalgia por lo anterior. Un líder que escucha eso sin juzgar y que sostiene el diálogo con empatía, pero con firmeza, está haciendo gestión del cambio en su forma más humana. No hay transformación sostenible sin conversaciones difíciles bien tenidas. El silencio, en cambio, detiene el proceso, porque donde no se conversa, se especula, y donde se especula, se pierde energía.
Lo que no se debe hacer, y lo digo con toda la convicción que da la experiencia, es entrar a una conversación difícil para tener la razón o “descargar” una frustración. Tampoco sirve disfrazar el conflicto con cortesías excesivas o con frases como “tranquilo, no pasa nada”, porque sí pasa, y lo que se evita se acumula.
Y aquí está la parte que a menudo olvidamos: el costo de evitar una conversación suele ser más alto de lo que creemos. He visto equipos enteros fragmentarse por temas que pudieron resolverse con una charla honesta a tiempo o líderes perder credibilidad no por sus decisiones, sino por su silencio, porque lo que no se dice se transforma en interpretaciones, rumores y resentimiento.
El costo no es inmediato, pero llega: baja el compromiso, se erosiona la confianza y el clima se enfría. Evitar una conversación es como dejar una grieta sin reparar, parece pequeña, pero con el tiempo atraviesa toda la estructura. De hecho, según un estudio de VitalSmarts, el 70 % de los empleados evita conversaciones difíciles en el trabajo, y más de una cuarta parte lo aplaza por más de un año. Es decir, no se trata solo de incomodidad, sino de una cultura organizacional que a veces normaliza el silencio.
Lo que sí funciona es entrar con una intención clara: cuidar la relación y al mismo tiempo cuidar los resultados. No son polos opuestos, aunque muchos líderes lo vivan así. Desde el liderazgo consciente, una conversación difícil se convierte en una oportunidad de crecimiento para ambos, no en una batalla de argumentos.
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En mi propio camino como coach y como líder, he comprobado que el tono emocional con el que uno entra define el 80% del resultado, así que acostumbro ponerlo en práctica conmigo misma y preguntarme antes de hablar ¿desde qué emoción voy a conversar?, ¿desde la rabia, la decepción o la curiosidad? Si no logro cambiar la emoción, prefiero no tener la conversación aún.
En una ocasión, esperé tres días antes de hablar con un colega con quien había tenido un desacuerdo fuerte y en esos tres días pasé de la necesidad de “ponerlo en su lugar” a la curiosidad genuina de entender qué lo había llevado a actuar así. Esa diferencia cambió todo: no fue una conversación difícil, fue una conversación honesta.
Señores. Las conversaciones difíciles no desaparecen, se transforman cuando el líder se atreve a sostenerlas con presencia, con lenguaje claro y con respeto. La herramienta no está en un modelo externo, sino en la capacidad interna de observarse antes de hablar. y aunque no hay fórmula mágica, sí hay práctica. Recuerden que cada vez que un líder elige decir lo que importa sin herir, pero sin esconderse, está ejerciendo un acto de liderazgo de alto nivel.
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