Las organizaciones están perdiendo talento no por falta de beneficios, sino por la ausencia de caminos claros para aprender y evolucionar. El reskilling y el upskilling ya no son diferenciales, son un requisito mínimo.
Desarrollo organizacional22/07/2025
RedaccionLa transformación constante del entorno laboral ha llevado a que cada vez más profesionales reconsideren su permanencia en las organizaciones. De acuerdo con un informe citado por ENAE Business School, el 70% de los trabajadores cambiaría de empleo si no encuentra oportunidades concretas para seguir aprendiendo. Esta cifra no solo expresa una aspiración legítima, sino una señal de alerta para las empresas que aún no priorizan el desarrollo continuo del talento.
Cornerstone, a su vez, confirma que el 80% de los líderes en desarrollo de talento reconoce brechas importantes de habilidades en sus equipos, mientras que la vida útil promedio de una competencia técnica no supera los tres años. A pesar de esta conciencia generalizada, pocas empresas están preparadas para gestionar la formación como un proceso estratégico y constante.
El Foro Económico Mundial indica que aproximadamente el 39 % de las habilidades clave que demanda el mercado cambiarán de aquí a 2030 y que el 59 % de los trabajadores necesitará recibir reskilling o upskilling en ese mismo periodo. Estos datos convierten a ambos conceptos en pilares esenciales para cualquier estrategia de gestión del talento.
El reskilling propone preparar a una persona para desempeñar un rol completamente nuevo dentro de la organización, algo crítico cuando ciertas funciones desaparecen o se reinvierten. El upskilling se centra en profundizar y actualizar las habilidades actuales con el fin de responder a los cambios del puesto o del sector. Ambos enfoques no solo fortalecen la empleabilidad individual sino que permiten a las empresas construir equipos capaces de adaptarse, innovar y mantenerse competitivos.
No obstante, muchos planes de formación fracasan por su enfoque limitado. Según la Corporación Salud Ocupacional y Ambiental, el aprendizaje no puede centrarse exclusivamente en herramientas técnicas. Las habilidades más demandadas hoy —como la resiliencia, la inteligencia emocional, el liderazgo en entornos híbridos y el pensamiento crítico— requieren condiciones de trabajo que promuevan la exploración, la autonomía y la apertura al cambio.
Una de las razones por las que las estrategias de desarrollo no generan el impacto esperado es el olvido de los aspectos emocionales y culturales que implica una reconversión profesional. Mikell Parsch, director ejecutivo de New Horizons, ha señalado que muchas transiciones fallan no por la falta de conocimientos, sino por la resistencia que implica desaprender lo conocido, lidiar con la incertidumbre y redefinir la propia identidad laboral.
Para que el desarrollo de habilidades funcione como una herramienta real de retención y crecimiento, las organizaciones necesitan diagnosticar brechas, anticipar necesidades futuras, diseñar rutas personalizadas y convertir el aprendizaje en una parte natural del trabajo, es por ello, que empresas como Cornerstone insisten en que esto no se logra con acciones aisladas, sino con una visión integral del talento.
La formación ya no puede abordarse como una respuesta puntual ante una necesidad técnica. Las organizaciones que logran articular el desarrollo de capacidades con sus objetivos estratégicos son las que están construyendo entornos de aprendizaje continuo, capaces de adaptarse a los cambios del entorno y de liderar la evolución del trabajo desde adentro.
Mientras las prioridades cambian y la presión por innovar se intensifica, la verdadera pregunta no es si formar a las personas sigue teniendo sentido, la pregunta es si una organización puede sostenerse sin hacerlo.
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