En el Foro Metanoia 2025 organizado por Mercer, líderes de gestión humana compartieron cómo construyen lealtad desde el propósito, la equidad y la tecnología. Hablaron de compensación adaptativa, bienestar estratégico e inteligencia artificial como motor de culturas auténticas y sostenibles.
Cultura 16/05/2025
Redaccion¿Cuáles son los factores que hacen que una persona quiera quedarse, crecer y comprometerse con una empresa más allá del salario? Esta fue la pregunta central que guió el panel “Conexiones que cuentan: los intangibles de la lealtad de la gente” dentro el Foro Metanoia 2025 organizado por MercerMarsh Beneficios y que contó con la participación de María Victoria Salcedo Aimeé, vicepresidenta de Talento Humano y Administrativo de ETB; Lina Valencia, gerente de Talento de ETB; Aimeé Sentmat, presidenta ejecutiva de Banistmo; y Nora Elsa Shebelut, vicepresidenta de Capital Humano y Desarrollo Organizacional de Delta Panamá.
Una de las principales conclusiones del espacio fue que la lealtad organizacional se construye desde los intangibles: la experiencia de empleado, el bienestar auténtico, el propósito compartido y las relaciones de confianza. Lejos de ser “blandos”, estos factores impactan directamente en indicadores duros como el ausentismo, el compromiso y la rotación, porque más allá de los datos, está la voz de quien trabaja y escucharla permite entender qué le mueve, qué le preocupa y cómo acompañarlo en su desarrollo personal y profesional.
Los panelistas coincidieron en una premisa clave:
Construir lealtad exige conocer profundamente al colaborador, escucharlo activamente y actuar con coherencia.
En el caso de Argos, por ejemplo, el modelo de gestión del talento está directamente conectado con el negocio: “vamos a ser un holding de infraestructura intensivo en talento”, es su norte estratégico. Eso implica diseñar propuestas de valor al empleado que vayan más allá de los beneficios genéricos y conecten con el propósito superior de la organización.
Subrayaron que hoy los beneficios deben ser elegidos no solo por tendencia, sino por impacto real en la calidad de vida de las personas. El bienestar debe ser estructural, no accesorio. Esto se refleja en indicadores como la reducción del ausentismo o del pasivo vacacional, pero también —y sobre todo— en la permanencia emocional de los equipos.
Banistmo, por ejemplo, cuenta con un programa de mentoría que acompaña a los nuevos colaboradores en sus primeros días, para que “no se sientan como peces fuera del agua”. Esa experiencia de onboarding no solo acelera la integración, sino que transmite la cultura de forma viva. En ETB, la cultura organizacional no se define en manuales, sino en las historias que circulan dentro: son las narrativas internas las que construyen identidad y sentido. De ahí la importancia de abrir canales reales de escucha, donde los colaboradores puedan expresar cómo se sienten y ser parte activa de la construcción cultural.
Otro punto crítico fue la necesidad de transformar las metodologías de formación: la capacitación tradicional ya no es suficiente. Las organizaciones deben avanzar hacia modelos más vivenciales, basados en el autodesarrollo, la experimentación y el aprendizaje continuo, donde las personas sean protagonistas de su evolución profesional.
Y en ese proceso, la inteligencia artificial (IA) está dejando de ser solo una herramienta para convertirse en la infraestructura estratégica que transforma la cultura y potencia lo que ninguna máquina puede reemplazar: la experiencia humana.
En Colombia, el 46% de las organizaciones ya utiliza IA para análisis de datos, el 43% para decisiones estratégicas, y el 40% como motor de innovación. Pero como afirmó Adriana González, presidenta de Mercer para Colombia, Centroamérica y el Caribe, “el verdadero valor de la IA no está en su eficiencia, sino en cómo se integra en la cultura, se traduce en esquemas de compensación más justos y fortalece las conexiones invisibles que construyen pertenencia”.
La inteligencia artificial puede facilitar este camino: desde la personalización del aprendizaje hasta el diseño de esquemas de compensación adaptativos y justos.
Aunque aún hay retos —solo el 12% de los líderes se siente cómodo hablando de equidad salarial y apenas el 39% usa IA para decisiones de remuneración—, el potencial es enorme. Con IA, es posible reconocer habilidades reales, ajustar incentivos en tiempo real y construir confianza basada en datos y transparencia.
Pero la tecnología, sin humanidad, no fideliza. De hecho, las cifras lo dejan claro: el 46% de los empleados en Colombia priorizaría bienestar sobre aumento salarial, y sin embargo, solo el 14,6% de las empresas tiene planes estructurados en esa área. Además, solo el 4% de las organizaciones ofrece apoyos a cuidadores. Existe una brecha entre lo que las personas esperan y lo que las organizaciones entregan, y esa brecha se llama coherencia.
El nuevo contrato del talento exige más que procesos eficientes: pide propósito, autenticidad y personalización. Las empresas que entiendan esto —que inviertan en cultura, escuchen sin filtros, formen con sentido y usen la tecnología como aliada del bienestar— serán las que construyan relaciones sólidas y sostenibles con su gente. Porque, como concluyó Adriana González, “la tecnología puede hacer mucho, pero el propósito es lo que da dirección”.
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