Transformar el trabajo implica transformar el liderazgo. Dos estudios globales advierten que, si los líderes no ajustan su enfoque, el rediseño organizacional puede quedar atrapado en el miedo, la resistencia y el desgaste.
Desarrollo organizacional21/07/2025
Camila RamirezEl rediseño del trabajo ya está en marcha. Las organizaciones están ajustando estructuras, evolucionando culturas internas y ensayando nuevas formas de atraer y retener talento en medio de entornos laborales más complejos. Sin embargo, muchas de estas transformaciones no están logrando el impacto esperado, y el problema no radica en los recursos disponibles ni en las herramientas implementadas. El principal obstáculo está en el temor que los procesos de cambio despiertan en las personas.
Una reciente investigación de Gartner advirtió que tres de cada cuatro compañías no alcanzarán sus objetivos de transformación si no abordan de forma clara y decidida las emociones que emergen en sus equipos. La resistencia al cambio no es un obstáculo menor ni un asunto personal; es un factor clave que, si no se gestiona con liderazgo y sensibilidad, puede llevar al fracaso de muchas iniciativas organizacionales. A pesar de los discursos sobre innovación y avance cultural, en muchos casos lo que predomina en los equipos es la incertidumbre, el desgaste y la desconfianza frente al futuro.
El miedo no se gestiona con estrategias, se gestiona con liderazgo
Los modelos tradicionales de liderazgo no están preparados para contener el impacto emocional de las transformaciones profundas. En muchas empresas se sigue esperando que los líderes ejecuten proyectos, mejoren indicadores y lideren equipos sin prestar atención al desgaste humano que eso implica.
Gartner advierte que una de las causas más invisibles del fracaso organizacional es la cultura del miedo. Si las personas no sienten confianza para expresar dudas, proponer ideas o enfrentar cambios con seguridad, el rediseño del trabajo se convierte en una carga y no en una oportunidad.
El nuevo liderazgo exige habilidades que no estaban en la descripción del cargo
El informe internacional de Deel aporta una mirada complementaria al señalar que, tras analizar más de 500 organizaciones a nivel global, las habilidades que hoy definen a un líder no son principalmente técnicas sino humanas. Comprender el negocio ya no basta si no se logra establecer conexión con las personas ni se promueven entornos en los que el cambio deje de percibirse como una amenaza para convertirse en un proceso compartido y sostenido.
Entre las capacidades que destaca el estudio se incluyen la toma de decisiones con sensibilidad estratégica, la habilidad de impulsar la cultura mediante el ejemplo, el manejo de la incertidumbre sin transmitir ansiedad y una gestión del talento centrada en la escucha activa más que en el control. Este perfil no se construye de manera improvisada ni responde a intervenciones aisladas, sino que exige revisar a fondo los modelos de desarrollo interno, las expectativas que se depositan sobre quienes lideran equipos y los incentivos culturales que se validan al interior de la organización.
El trabajo se está rediseñando, pero no todos los liderazgos están evolucionando al mismo ritmo
Ambos estudios coinciden en que el verdadero riesgo del cambio organizacional no radica en las herramientas tecnológicas ni en los modelos de trabajo. El problema más crítico es la desconexión entre lo que las organizaciones requieren para transformarse y lo que sus líderes están realmente preparados para ofrecer.
Mientras muchas empresas concentran sus esfuerzos en automatizar procesos o reconfigurar estructuras, muy pocas están invirtiendo en el rediseño profundo del liderazgo. Sin líderes capaces de generar confianza, integrar la diversidad, leer el contexto y acompañar el cambio sin imponerlo, las transformaciones pueden avanzar en lo técnico pero retroceder en lo humano.
Hoy, más que nunca, se necesita formar liderazgos con sensibilidad estratégica, capacidad de escucha, criterio para tomar decisiones en entornos inciertos y compromiso con culturas organizacionales donde el bienestar y el propósito compartido no sean un discurso sino una práctica cotidiana. No se trata solo de definir qué cambiar; también es urgente revisar quién lidera esos procesos y cómo lo hace, para que la evolución no deje a las personas atrás.
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