El IV Informe sobre la Función de RRHH y Retos en la Gestión del Talento de Adecco Group en colaboración con la Institución Educativa CEU revela que atraer talento, gestionar la rotación y humanizar la experiencia laboral son los grandes desafíos del área en 2025. La inteligencia artificial redefine roles, pero sin propósito y liderazgo humanista, no hay tecnología que valga.
Atracción y talento11/06/2025
RedaccionEl nuevo informe publicado por The Adecco Group Institute no deja lugar a dudas: la gestión del talento vive un punto de inflexión. La cuarta edición del Informe sobre la Función de RRHH y Retos en la Gestión del Talento señala una tendencia irreversible y es que Recursos Humanos ya no es una función de soporte ni un actor secundario en la estrategia empresarial. En un contexto de automatización, incertidumbre económica y transformaciones sociales, RRHH se posiciona como el motor del cambio organizacional.
Uno de los hallazgos centrales del informe es el nuevo triángulo de gestión de personas: atracción, fidelización y ética. Atraer talento sigue siendo el reto más relevante según los profesionales consultados, pero el enfoque ha cambiado. Ya no se trata de llenar vacantes, sino de proponer proyectos profesionales que generen ilusión, conecten con los valores individuales y tengan sentido vital. En palabras del informe, "no basta con que la gente se quede: hace falta que quiera quedarse".
Este cambio de paradigma exige revisar no solo los elementos tangibles –salario, beneficios, condiciones– sino también los intangibles: propósito, liderazgo, cultura y posibilidad de crecimiento real. La figura de la “empresa aspiracional”, que no solo retiene talento sino que lo inspira, se consolida como modelo deseable. Un tipo de organización que genera orgullo, promueve la autenticidad y alinea coherentemente sus prácticas con su discurso.
En este nuevo rol, el área de RRHH se convierte en curadora del contrato emocional entre empresa y personas. Su responsabilidad ya no se limita a gestionar procesos, sino a diseñar experiencias de trabajo que sean humanas, coherentes y significativas. Y aquí entra una dimensión poco profesionalizada hasta ahora: el reconocimiento. Agradecer, visibilizar esfuerzos y celebrar logros colectivos son hoy herramientas de impacto estratégico que muchas organizaciones aún desaprovechan.
Otro de los puntos fuertes del informe es el análisis de la experiencia del empleado, que también ha evolucionado. Pierden peso factores tradicionalmente valorados como la marca empleadora o la flexibilidad horaria, y ganan centralidad la conciliación real y el liderazgo humano. El empleado ya no se conforma con discursos atractivos: exige una vivencia tangible, coherente y honesta. Este hallazgo interpela directamente a los equipos directivos, quienes deben comprender que ya no se trata de "comunicar mejor", sino de ser mejores organizaciones.
En este sentido, el informe subraya la necesidad de un liderazgo humanista.
Es tiempo de líderes que escuchen, que comuniquen con transparencia, que acompañen procesos de desarrollo desde el cuidado y no desde el control. La humanización del trabajo se convierte en ventaja competitiva. Además, el cuidado organizacional debe extenderse a la convivencia intergeneracional, otro de los grandes retos actuales. Baby boomers, generación X, millennials y centennials conviven con diferentes ritmos, lenguajes y valores. Gestionar esa diversidad con respeto, sin caer en estereotipos, puede traducirse en cohesión, innovación y sostenibilidad cultural.
No obstante, el panorama no está exento de contradicciones. El informe revela un descenso en la valoración de las habilidades blandas y competencias digitales, justo cuando la inteligencia artificial y la automatización avanzan rápidamente. Esta paradoja plantea un riesgo: la subestimación de las capacidades necesarias para liderar en entornos híbridos. La alfabetización digital crítica, la ética del dato, la comprensión de algoritmos y la capacidad de desaprender y reaprender se vuelven indispensables. Sin ellas, difícilmente se podrá liderar en organizaciones cada vez más tecnológicas.
El informe también pone foco en los riesgos legales y éticos del uso de la IA en la gestión de personas. Desde la selección hasta la evaluación del desempeño, el uso de algoritmos debe ser supervisado con criterios de transparencia, equidad y responsabilidad. El nuevo Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial establece directrices claras, pero el verdadero desafío es cultural: poner a las personas en el centro, incluso cuando los procesos se automaticen.
Con relación a esto, el documento insiste en que la digitalización no debe empezar por la tecnología, sino por la estrategia humana. Las organizaciones que inician procesos de cambio priorizando herramientas y dejando a las personas para el final suelen fracasar.
La transformación sostenible exige visión, cultura, escucha y una estructura flexible que integre conocimiento, datos y emoción.
Finalmente, el informe concluye con una idea potente: la función de RRHH está en el centro del negocio. La planificación del talento, la salud emocional, la equidad salarial, la experiencia laboral y el liderazgo ético ya no son temas periféricos. Son ejes estructurales de la competitividad empresarial. En esta nueva etapa, la ventaja no la tendrán quienes digitalicen más rápido, sino quienes logren hacerlo sin perder de vista lo esencial: el valor del ser humano.
Como lo resume Francisco Javier Blasco, director del Adecco Group Institute: “El cambio es posible si empieza por lo humano”. Y esa afirmación, más que un eslogan, es una hoja de ruta para los líderes de RRHH que estén dispuestos a transformar sus organizaciones desde dentro.
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