Aunque se le exige más que nunca —y su influencia crece en las decisiones estratégicas—, el director de recursos humanos sigue sin ocupar el lugar que ya ganó en la mesa ejecutiva. ¿Qué se necesita para que la organización lo vea?
Consultoria09/07/2025
RedaccionEn los últimos cinco años, el número de habilidades únicas que se exige a un Chief Human Resources Officer (CHRO) aumentó un 23 %, según Deloitte. Este crecimiento no solo supera al de cualquier otro cargo ejecutivo, sino que además ocurre sin que se eliminen responsabilidades previas, lo que conlleva a que se espere más, con los mismos recursos, desde una posición que aún no ha sido del todo legitimada como estratégica.
Mientras otros roles ejecutivos como el Chief Financial Officer (CFO), el Chief Operating Officer (COO) o el Chief Information Officer (CIO) tienen objetivos definidos y marcos operativos estables, el CHRO navega un terreno en transformación constante. Hoy debe combinar habilidades analíticas y financieras, entender el negocio, anticiparse a la regulación, impulsar cultura, gestionar tecnología y, aun así, ser el “rostro humano” de la organización.
Deloitte resume el reto con claridad, explicando que a diferencia de sus colegas, el CHRO debe traducir la lógica empresarial en lógica humana, y viceversa.
El informe de Deloitte, "Reimaginando los roles y responsabilidades del CHRO para el crecimiento estratégico", señala que el papel tradicional del cumplimiento está siendo reemplazado por un enfoque más proactivo, en el que el CHRO asume un rol como diseñador de estrategia, no solo como garante de procesos.
El antiguo modelo de control ha pasado de ser una función lineal a convertirse en un defensor empresarial, afirmó el CHRO de una multinacional del sector electrónico.
Esto implica que ahora se espera que Recursos Humanos no solo ejecute políticas, sino que aporte a los resultados financieros. Por ejemplo, uno de los casos más citados en el informe es el de Johnson & Johnson, donde un equipo de ciencia de datos dentro del área de RR. HH. logró predecir patrones de rotación antes de que ocurrieran, dicha inteligencia anticipada, impulsada por analítica y conocimiento del negocio, le ahorró a la empresa altos costos de fuga de talento.
Pero este tipo de capacidades —desde manejo de datos hasta estrategia regulatoria— no provienen del perfil tradicional de RR. HH; son habilidades que deben ser desarrolladas y apoyadas por la organización.
A la par con las competencias técnicas, las llamadas capacidades humanas duraderas están consolidándose como el verdadero diferenciador. Según el estudio, en 2024, el 74 % de las ofertas para CHRO incluyen liderazgo, el 59 % comunicación efectiva, y más de la mitad, pensamiento crítico.
Estas cualidades, imposibles de automatizar, son las que le permiten al CHRO navegar en dilemas organizacionales complejos, gestionar intereses diversos y adaptarse a entornos cambiantes. En palabras de un CHRO del sector energético citado por Deloitte:
Necesitábamos una cultura completamente diferente. Tuvimos que liderar una profunda reorganización desde el área de talento.
Este tipo de transformaciones —donde RR. HH. no solo acompaña, sino guía— muestra por qué el rol ya no puede seguir siendo tratado como un área de soporte.
Mientras todas las áreas ejecutivas piensan en indicadores, retornos o márgenes, el CHRO piensa también en emociones, pertenencia, bienestar y propósito, y es precisamente eso lo que lo vuelve indispensable. Según el estudio Tendencias Globales de Capital Humano 2025, las organizaciones que priorizan la sostenibilidad humana tienen 2,1 veces más probabilidades de lograr resultados positivos tanto para el negocio como para su gente.
El valor no está solo en lo que produce la organización, sino en cómo lo hacen las personas que la sostienen”, concluye uno de los líderes entrevistados.
Deloitte lo deja claro al afirmar que el CHRO tiene hoy la oportunidad —y la presión— de reinventar el futuro del trabajo desde la alta dirección, pero esa transformación no podrá lograrse si el resto de la organización no reconoce su papel como estratega, ni si se le exige más sin darle el poder para actuar.
Más que nunca, el crecimiento sostenible pasa por las personas, y en la mesa ejecutiva, el asiento más vacío sigue siendo el del CHRO.
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