El Global Report 2024, publicado por The Culture Factor, analizó a más de 150.000 personas en 600 organizaciones en todo el mundo. Sus hallazgos muestran cómo las diferencias culturales afectan la forma en que se lidera, se toman decisiones y se motiva al talento.
Cultura 23/04/2025
sandra mateusEn un mundo cada vez más interconectado, las organizaciones enfrentan desafíos para armonizar estilos de liderazgo y comunicación entre culturas diversas. Así lo advierte el Global Report 2024, un estudio internacional realizado por The Culture Factor, una consultora de análisis cultural y estrategia con casi 40 años de experiencia, que aplicó el Modelo de las 6 Dimensiones de la Cultura Nacional también conocido como Modelo Hofstede, y que ofrece una manera de comprender la cultura de un país a través de sus valores distintivos.
Este marco ha sido fundamental para ayudar a las organizaciones a mejorar la comunicación y la colaboración entre personas de diferentes orígenes culturales y s irve como una herramienta valiosa para comprender cómo las diferencias culturales pueden afectar las interacciones empresariales.
El informe abarcó más de 150.000 individuos de aproximadamente 600 organizaciones en todo el mundo y reveló diferencias profundas en variables como la distancia al poder, la aversión a la incertidumbre, la orientación a largo plazo o la necesidad de control.
Este informe ofrece información esencial para los líderes que se enfrentan a las complejidades de un entorno laboral globalizado.
Al comprender y respetar las diferencias culturales, las organizaciones pueden optimizar el rendimiento del equipo, aumentar la satisfacción de los empleados y alcanzar un mayor éxito empresarial.
Uno de los hallazgos más reveladores tiene que ver con la toma de decisiones. En culturas menos jerárquicas, como Finlandia o Países Bajos, se da gran importancia a la colaboración y a minimizar los desequilibrios de poder. Por ello, a menudo se desalienta la toma de decisiones individual en favor del consenso grupal, mientras que en en culturas como la de EE. UU., el Reino Unido y Canadá , se espera que los gerentes establezcan objetivos claros, especialmente cuando cuentan con una trayectoria demostrada
“Es interesante ver cómo en contextos de alto respeto por la jerarquía, los colaboradores igualmente aspiran a tener voz”, apunta el informe.
Países como Polonia, India y Nigeriapueden preferir la toma de decisiones en grupo, pero aún así demuestran una mayor aceptación de las decisiones individuales debido al respeto inherente por la jerarquía. A su vez, países como México y Japón muestran una preferencia por el consenso. El afán de logro se ve atenuado por la necesidad de minimizar el riesgo, lo que fomenta un enfoque colaborativo, incluso en un entorno jerárquico, especialmente en México).
En cuanto al equilibrio entre la vida laboral y personal, la medida en que los gerentes consideran los problemas personales de los empleados está determinada por las expectativas culturales respecto a la empatía, la lealtad y el rol del trabajo en la vida de las personas. En culturas colectivistas como Indonesia y Singapur , el trabajo ocupa un lugar más destacado en la vida de las personas. Esto, sumado a las expectativas de un liderazgo sólido, fomenta la aceptación de las exigencias laborales que pueden interferir con el tiempo libre.
Países como Canadá, Australia y Japónmuestran una perspectiva matizada. El trabajo se considera un aspecto importante de la identidad personal, pero un Individualismo ligeramente superior enfatiza la importancia del tiempo personal. Esto conduce a un enfoque en el que las expectativas para abordar los problemas personales dependen de las circunstancias individuales.
Este hallazgo invita a las empresas globales a repensar sus políticas de bienestar desde una óptica más sensible al contexto cultural. Lo que motiva y retiene en un país, podría ser irrelevante —o incluso malinterpretado— en otro.
Otro eje clave del estudio es la claridad en las instrucciones y las expectativas. En culturas con alta aversión a la incertidumbre, como Japón o Alemania, los empleados valoran especialmente las guías precisas, los objetivos claros y el seguimiento continuo. La falta de definición puede interpretarse como falta de liderazgo.
En cuanto a la motivación, el estudio confirmó que no hay una receta única. En países más individualistas, el logro personal y el ascenso son potentes motores. En otros contextos, como en América Latina o Asia, el trabajo en equipo, el reconocimiento grupal o la estabilidad son más valorados.
Cuando ser jefe no significa saberlo todo
Un dato interesante tiene que ver con la flexibilidad en el rol del gerente. En culturas con baja distancia de poder —donde la autoridad no se impone por jerarquía sino por competencia y confianza—, como Nueva Zelanda o Suecia, no se espera que los líderes tengan todas las respuestas. Se valora más su capacidad para facilitar, conectar y guiar.
En contraste, en países con alta distancia de poder y orientación a corto plazo, como Nigeria o Polonia, todavía persiste la expectativa de que el líder sea un experto técnico, con todas las respuestas al alcance.
Para decodificar estos patrones, la consultora utilizó el Modelo 6-D de Hofstede, que analiza seis dimensiones culturales: la distancia de poder, el individualismo, la orientación al logro, la evitación de la incertidumbre, la orientación a largo plazo y la indulgencia. Esta herramienta permite a las organizaciones comprender por qué ciertos comportamientos se repiten en contextos similares y cómo anticiparse a los desafíos interculturales.
El estudio revela que Colombia es una sociedad que cree que las desigualdades entre las personas son simplemente una realidad. Esta desigualdad es aceptada en todos los estratos de la sociedad, por lo que un líder sindical tendrá un gran poder concentrado en comparación con su equipo directivo, y este, a su vez, tendrá más poder que otros sindicalistas. Un fenómeno similar se observará entre los líderes empresariales y en los altos cargos del gobierno.
"Los colombianos son personas altamente colectivistas, pertenecer a un grupo y alinearse con su opinión es fundamental. Esto, sumado a las altas puntuaciones en el PDI, significa que los grupos a menudo tienen una fuerte identidad vinculada a las distinciones de clase. La lealtad a estos grupos es primordial y, a menudo, a través de grupos "cooperativos" las personas obtienen privilegios y beneficios que no se encuentran en otras culturas. Al mismo tiempo, se evitan los conflictos para mantener la armonía grupal y salvar las apariencias. Las relaciones son más importantes que la tarea en cuestión, y cuando un grupo de personas opina sobre un tema, se les unirán todos los que se sientan parte de ese grupo", dice el informe.
En general, a lo que conduce el informe es que tras comprender cómo la cultura influye en la dinámica laboral, el siguiente paso es profundizar en la comprensión de los desafíos y oportunidades únicos de su organización y concluye con una advertencia clara:
el verdadero problema en los equipos multiculturales no es que existan diferencias en las expectativas, sino que se asuman sin ser explícitas.
Las suposiciones tácitas sobre el rol del líder, el nivel de participación o lo que significa “trabajar bien” pueden generar fricción, frustración o bajo desempeño.
Por eso, los expertos recomiendan cuatro acciones concretas para líderes globales:
En tiempos de transformación acelerada, tener en cuenta la cultura no es una cortesía. Es una ventaja competitiva.
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